华莱士，超过麦当劳肯德基中国门店总和的快餐品牌，餐饮界的拼多多，20年成就12000家门店的秘诀到底是什么？
根据华莱士创始人华怀庆的分享和我个人的观察，分享5点：
1、把总成本最低的战略做到极致。
华莱士最初模仿麦当劳，经营困难逼不得已降价促销后反而找到出路，事后看是将总成本最低的战略做到极致，执行到底，在所有有效市场，如果定价腰斩，根据供求原理，顾客肯定指数级增长，小米腰斩了智能手机价格，瑞幸腰斩了咖啡价格，拼多多腰斩了日常大宗百货价格，直播电商腰斩了图文电商价格，沃尔玛腰斩了普通超市价格。
随着餐饮整体供应链的逐渐成熟及资本化进程，还将有更多食材、辅料的价格会大幅下降，每一种食材价格的腰斩都可以为餐饮品类创新乃至爆发创造新机遇。
2、用开放的合伙人模式把钱分给整个价值链，继而以股权形式整合餐饮上中下游资源集中赋能终端品牌。
快餐连锁，价值链条长，管理复杂度高，没有麦当劳肯德基几十年的科学管理技术和经验，草根出身的华氏兄弟很难做起规模，想要快速扩张，必须解决管理难题，在中国解决管理难题最简单粗暴的方式就是分够钱，让食材供应商、装修商、厨具餐用家具、管理层乃至基层干部都能享受公司增长的红利，从而不知不觉中形成自主管理体系。
可以说开放的合伙人模式，本质就是自主管理的组织模型，将产权与经营权统一，本质上也降低了租值耗散，提高了整个组织的向心力、战斗力，属于歪打正着的一种符合经济学原理的组织创新。
3、在有限资源条件下，将产品做到极致。
餐饮生意归根到底还是产品第一，产品不行，价格再低都没办法持续，在缺资金缺人才缺位置等各种有限资源条件下，要集中资源做好产品，华莱士选择的炸鸡、汉堡市场本身是有巨量需求存在的，华莱士做的只不过是通过重新组织资源配置方式用类似的产品满足更广泛人群的需求而已。
当下很多餐饮品牌，资源用错了地方，老板的注意力跑到营销上，环境上，前厅后厨功能上等边缘需求次要需求模块，忽视了产品是一，一生万物，产品做不好，其他都是零的底层逻辑。
4、快速扩张期，优先以资源整合方式解决问题，包括人才匮乏问题，不要花太多时间培养人才，学习技术，优化管理，要用最简单粗暴的资源交换完成各类资源的配置。
企业的发展红利分为三个阶段，市场红利，领导力红利，创新红利，在市场红利期，企业压倒一切的要务就是快马加鞭地覆盖空白市场或弱竞争市场，在发展过程中不断地通过资源整合解决发展难题，用伟大远景和分钱机制吸引人才，技术，资本，花钱请人解决内部流程问题、组织问题及各种其他漏洞。
在领导力红利期，公司市场地位相对稳定，追求的就是通过组织、文化上的升级大幅放大人力资源的价值，通过人力资源的高效合理利用提升效率、降低成本、改善顾客体验、激发员工动能
在行业成熟期，公司追求的是创新红利，因为原有市场需求已被有效满足，红海一片，唯有创新才能寻找到新的蓝海。
但在实际经营过程中，三个阶段可能会重合，创始人禀赋不同也会形成不同的战略路径、组织形态、生意模型。
5、中国餐饮的工业化红利才刚刚开始，要用工业化思维代替小作坊思维来做餐饮。
整个国家的工业化、城市化进程不足百年，发展最快的也就是最近40年，真正意义上餐饮的工业化进程才20年左右，绝大部分餐饮品类都未完成工业化，更不用说信息化、智能化了。
只不过因为发展迅猛，中国餐饮产业的品牌化、工业化、智能化、信息化是高度重合发展，所以迸发出了前所未有的发展动力，餐饮领域的产品创新、组织创新、品类创新、模式创新、厨房创新、供应链创新才层出不穷、百花齐放。
城市化意味着，绝大多数年轻人的口味逐渐统一，不再像祖辈那样一辈子在狭隘的地理空间享受极少的味型、食材等，809000一代出生开始就接触大量味型，在各种选择和餐饮知识营养知识健康知识的广泛普及中，逐渐完成统一，数亿人口在需求端的集约化需求，自然催生成百上千家百亿乃至千亿万亿市值的中餐品牌。
华莱士、海底捞等被逼成为中餐工业化的领导者，为更多餐饮品牌指明了方向，只是餐饮行业真正有格局的老板太少，称得上是餐饮企业家的少之又少，才导致餐饮行业发展滞后。
中餐工业化进程呼唤餐饮行业的企业家精神，呼唤餐饮产业英雄产业领袖的涌现。华怀庆只是最早被呼唤出的英雄之一。
作者简介：
刘帅，专注于餐饮创新与创始人成长、股权分配、组织创新，欢迎大家加入我们一起深度交流。
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